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老板如何找到高级助手         
老板如何找到高级助手

  企业中,老板或董事长最重要的责任是寻求企业发展之路,为企业筹集必要的资金,理顺企业与政府间的关系等。而其高级助手“总裁”或“总经理”,则担负着执行与管理的重任,他们通过组织管理、制定内外部政策、配置资源等,将企业的策略规划落到实处,使老板无后顾之忧。

  那么,?#35009;?#26679;的人适?#31995;?#24403;这一职位?是空?#25285;?#36824;是内部提拔?不管怎样,“?#32856;?#25552;拔”之类的故事一般不会发生在这个职位上,尤其是国际大企业。作为总裁之人选,其?#19990;?#19968;般不能低于公司的部门经理。世界头号光纤网络设备供应商北电网络公司?#38469;?#24635;监Bill Hawe辞职后,其职位显然不能随便找一个毛头小子来担任,即便他多么富有天才。后来,该职由公司核心网络部门一位资深经理Jules Meunier来担任。

  何况在中国,总裁之职多了一个很大的特点?#20309;?#23450;人心。职业经理中不乏具有卓越经营管理才能的人,但其能否稳定人心就难说了。一般而言,那些?#19990;?#28145;厚者更让人有安全感,比如在销售方面仅有两、三年经验的人选,很难去管理一个具备五以上相关经验的销售部门经理。在企业运转过程中,指令如不能被很好地执行,无论这个决策如何地正确?#22270;?#26102;,都难逃败局。

  寻找总裁时,有太多经历的人应慎重考虑。Jia-Chyi Wang是专为跨国公司寻找高层经理的EGON ZEHNDER公司首席代表,她在一次HR研讨会上很有感慨地?#25285;骸?#21516;样具备20年以上?#19990;?#30340;人选中,我们不希望候选人有太多不同公司的任职经历。相对稳定地在一家公司高层任职5年以上者是较合适的人选。因为拥有太多跳槽经历的人,可能追求的是短期利益而非长期事业的发展,不易将自己的事业与公司的事业融为一体。”

  人力资源专?#39029;?#20219;公司总裁正成为企业职位架构的?#34385;?#21183;。?#24551;埃?#24635;裁经常?#19978;?#21806;或市场部门出身的高级经理担当,而分管财务的副总常由财务专业出身的资深人士担任,主管行政及人力资源背景的经理则很难胜出。现在不同了,眼下不再是物?#39318;?#28304;经济,而是人力资源经济的时代,人才正成为企业间竞争的焦点。企业的分工更加?#23500;?#20154;才能否适合企业这一因素正被?#38469;?#21450;?#38469;?#20197;外的许多要素所影响,于是如何快速而?#34892;?#22320;任用人才,特别是中级职位的人才,将决定公司的命运。

  在总裁人选上,积累比寻找更为重要。从外部找人,必然有个磨合期,且在这个时期,企业和人才存在着双向选择。人才层次越高,其选择的对等性越强,因为真正的高级人才对企业的要求?#37096;?#21051;。所以内部提拔不失为了一个良好选择。当然,如果你的公司在人力资源方面没有较好的储备,?#25191;?#20043;间,企?#30340;?#37096;同样不会有?#23454;?#30340;人选。因此,不要等到用人时才想到招聘,企业大可为在职总裁配备一位助理,该人选最好由公司原有的部门经理擢升,其职位待遇在公司中应不低于部门经理。这样的人选了解公司的运作和构架,不存在磨合的问题,在其助理工作中也能取得一定的威信,因此,他们有可能成为下任总裁的适合人选。

  另外,在寻找你的“千里马”时,还有3个特征应在考虑范围之内:性格特征、企业特征和行业特征。

  他的性格特征可合你意?企业的运营说到?#36164;?#20154;的运作,因此,总裁的性格特征相当重要。如果你的人选乐观开朗,他的交际能力则可能会很强,但处理问题时可能会激进。而一个心思缜密、冷?#36130;?#31283;的助手,能够更好地帮你决断大事。

  你的企业特征与他匹配吗?企业各有其规模?#22836;?#26684;的不同,同是部门经理,有的人可能管理过数十个员工,?#34892;?#21017;只管过几个人。而不同经历的人在初期也只适合差不多类型的职位,比如对于一个尚在创业期的公司,曾在中小企业任职的人比仅在大公司任过职的候选人更合适,因为大公司任职的人可能不适应创业期公司的许多特征:大小事务须亲躬、身兼数职等。但发展期的公司则需要大公司任职?#19990;?#30340;人—他们往往更有眼光和策划能力,且知?#26391;裁?#26159;规范运作。

  他的行业特征是否十?#32622;?#26174;?在一些特别的行业中,如广告、证券和IT行业,?#34892;?#32463;理人本身就是?#25918;疲?#20854;流动甚至会影响整个市场的人才配备,因此请这样的人出任总裁,等于请回一个财神爷。比如曾在著名IT企业IBM和微软任高职的吴士宏,在?#23588;隩CL后,一举将TCL的形像由“传统的?#19994;?#20225;业”转换成“现代IT企业”,单凭这一点,就省了TCL多少广告费!难怪日前一位?#39038;?#30693;名的企业老板当众表示:?#25300;以?#20197;2个亿的年薪,力邀吴士宏?#29992;恕!?/P>

  你能说服他?#29992;?#21527;?职业经理大多有自己的职业规划,其中许多因素会影响到他是否愿意?#23588;?#20320;的队伍。而作为老板,一般对自己公司的前景也早已有了自己的规划,即称之为市场战略的东西。你需要总裁,无非是需要他能将这一战略规划体现到具体的战术中去。所以,在寻人时,他能否领会你的战略变得非常关键。商场如战场,长胜的军队必定是?#23500;?#26102;能够如臂使指之师。你的总裁作为公司最高层意向向下下达的第一个?#26041;冢?#22914;不能做到与最高决策者意见一致,则后果很难想象。今年3月,搜狐资深总裁陈一舟的离职就部分地基于此类原因,陈是填补原搜狐CEO李文谦的空缺的,他的接任比较匆忙,可能无法有充裕的时间与高层沟通。

  高?#35762;?#26159;唯一能够“挖心”的东西。高薪无疑是吸引人才的一副灵丹,但对部分高级人才来?#25285;?#34218;资并不意味着最重要的部分,相反,它只是基本部分。即使支付了高薪,高级经理们一般还会考虑企业背景、?#24149;?#31119;利、前景等。比如欧美企业和日本、台湾、?#24405;?#22369;企业,以及中国的民营和国有企业,?#21363;?#22312;着截然不同的?#24149;?#29305;征?#21495;?#32654;企业更重视结果而放松过程;日、台、新企业则在整个公司业务流程中有着严格的顺序和紧张的压力;中国民营企业和国有企业各有着不尽相同但同样复杂的人际关系。

  不同类型的企业培训出不同类型的人才,而引进一个新型经理,势必要对公司已有的企业?#24149;?#36896;成冲击。上个世纪80年代,上海就有一家大型国企以当时绝无仅有的15万美元年薪请到一位海归硕士,但没有多久,这位高级经理就跳到了当时还不多见的合资企业,年薪仅十几万人民币。他的理由是,无法适应国企的?#24149;?/P>

  更为动人的条件 :事业机会。总裁常常是公司一般管理决策的最后决定人,而在一般的职业规划中,先做好管理者是最终成为企业领导者一个重要的台阶。如果老板能令总裁之位真正具备这样一个“事业特征”,无疑会为谈?#24615;?#21152;一个极为重要的砝码。

  另外,期权奖励也非常有魅力。从经营者变成所有者,是大多数经理人的一个梦想。通过努力成为企业的所有者,本身也是事业上的一个挑战,如此机遇,怎能叫人轻言放弃 ?

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