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成功的产品经理—产品经理的野蛮成长  7月22-23日 北京 3980

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等

【学习费用】单独报名3980/人(含教材、茶点、证书,含午餐)

我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:

1.        产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数

2.        产品开发出来才找客户、找卖点,销售人?#21271;?#24616;我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住

3.        几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求?#35762;?#20102;规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系

4.        了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5.        把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被?#20064;?#39554;你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直?#29992;?#21521;客户、带领团队创造价值的领军?#23435;錚?/SPAN>因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:

1.        产品经理该如何定位?#31185;?#32844;责是什么?

2.        产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?

3.        如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?

4.        如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?

5.        如何策划有竞争力的差异化产品?

6.        如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?

7.        如何?#30740;?#20135;品成功的推向市场?

8.        如何避免产品经理沦落成问题经理

9.        如?#38382;?#29616;产品经理从单挑模式向打群架模式的转变?

10.    如何构建适合产品经理成长的优?#32426;?#22756;?

基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

 

1)        了解产品经理产生的背景、?#34987;?/SPAN>

2)        了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

3)        理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作

4)        理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的

5)        掌握如何才能?#20013;?#31574;划出有竞争力的产品的方法

6)        掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法

7)        掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接?#20013;?#20135;品的销售

8)        掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市?#34987;?/SPAN>

9)        了解业界如何培养产品经理的方法

10)    分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……

Charles:研发管理咨询资深?#23435;省?#22269;家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

n      专业背景:

16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理?#23435;?#31561;职务;

曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(9704),期间与国际顶尖咨询?#23435;室?#36215;工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

n      研发管理咨询经验

7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:

1)        科达通信

2)        OPPO

3)        TCL家网事业部

4)        苏州金龙

5)        宇通重工

6)        京信集团

7)        福建敏讯

8)        中电集团某军品研究所

n      研发管理培训经验:

曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威?#21360;?#23453;钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、?#22270;?#22885;普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、?#25945;?#30005;?#21360;?#23500;港电?#21360;?#23431;龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电?#21360;?#33487;州金龙、宇通重工、雷?#31181;?#27773;、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电?#21360;⒖屏?#35759;、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、?#39034;?#38598;团、威胜电?#21360;?#20140;城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电?#21360;?#19978;海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电?#21360;?#28165;华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电?#21360;?#19996;方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

 

Jay曾:研发管理咨询资深?#23435;?/SPAN> PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员

PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

n         专业背景:

多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个产品的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、新产品上市和营销管理的经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询?#23435;室?#21516;工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。后从该公司研发体系?#20960;?#24066;场一线,主管该产品线在东北的市场营销工作,成功的从Cisco(思科)公司手中夺下大量的市场份额,形成了一套大客户营销的方法,具有丰富的产品上市和营销管理的实战经验。

n         产品研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体?#25285;?#21253;括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:

9)        国内安全行业第一名(北京某公司)

10)    国内芯片行业第三名(北京某公司)

11)    国内建筑行业软件第一名(北京某公司)

12)    国内系统集成行业第二名(北京某公司)

13)    ?#36710;?#20449;运营商国际业务部(电信运营商总部)……

n         产品研发&市场营销管理培训经验:

曾为通信、软件及互联网、电力、?#19994;紜?#27773;车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包括以下企业:

中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威?#21360;?#21271;京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、?#25945;?#20116;院、中科科仪、兴大?#39304;?#35834;基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电?#21360;?#26143;网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电?#21360;?#22825;津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电?#21360;?#19978;海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电?#21360;?#21335;瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL?#21672;业紜?#26684;力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5?#25105;?#19978;,得到了受训企业和学员的普遍认可。

 


一、         案例分析:成长的烦恼

1.        成长过程中存在的问题

2.        产品经理成长的三个阶段

3.        实现角色转变过程中的痛苦蜕变

4.        成功的产品经理给公司带来的收益

二、             产品经理的定位、职责与能力要求

1.        产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)

1)        产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)

2)        产品策划(产品策划经理)

3)        产品开发(产品开发经理)

4)        产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)

5)        研讨:分享学员公司产品经理的定位

2.        产品经理的能力要求

1)        应该具备的知识?#22270;?#33021;

2)        产品经理的任职资格标准

3)        产品经理的资格?#29616;?/SPAN>

4)        产品经理的培养途径和职业晋升通道

5)        模板分享:产品经理素质模?#22270;?#20219;职资格标准

3.        产品全生命周期管理业务框架

1)        产品战略管理

2)        产品规划管理

3)        市场需求管理

4)        产品开发管理

5)        技术开发管理

6)        研发项目管理

7)        产品运营管理

8)        产品运作支撑体?#25285;?#27969;程、组织、IT

9)        模板分享:产品经理工作手册

三、             产品经理的核心业务之一:产品规划

1.        市场细分

1)        为什么要细分市场?

2)        市场细分的八种方法

3)        细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)

4)        各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析

5)        各细分市场主流产品的SWOT分析

6)        主流产品竞争对手分析($APPEALS

7)        细分市场策略分析

8)        模板分享?#21512;?#20998;市场描述模板

2.        目标市场的确定

1)        判断市场潜力

2)        产品竞争力分析

3)        产品定位与细分市场的匹配(SPAN

4)        客户价值分析

5)        产品组合分析

6)        企业扩张策?#35029;?#20135;品线与市场扩?#29275;?/SPAN>

7)        评估选定的目标市场有多少胜算的把握?

3.        市场需求

1)        市场需求、产品需求、设计需求的关系

2)        市场需求的收集

l         需求收集渠道?#21644;?#37096;渠道与内部渠道

l         需求收集需要注意的问题

l         需求收集的十四种方法(原?#22836;ā?#23458;户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)

l         模板分享:原始需求模板

3)        市场需求分析

l         市场需求的$APPEALS模型

l         确定产品的竞争要素、寻找竞争对手

l         客户需求分析、?#21028;潁?#23547;找客户的兴奋点(BSA

l         与竞争对手的产品进行比较,?#39029;?#20248;势、劣势

l         基于竞争分析的需求调整、差异化策略

l         市场需求规格书的形成

l         模板分享:市场需求管理流程与模板

4.        产品路标规划

1)        路标规划的输出(?#25945;?#24320;发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)

2)        产品路标规划过程

l         技术、?#25945;ā?#20135;品线、产品、解决方案的关系

l         产品?#25945;?#30340;形成过程

l         产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)

l         产品路标规划的形成(实际案例同步演练)

l         制定产品开发任务书

l         模板分享:产品路标规划流程

l         模板分享:产品路标规划报告模板

l         模板分享:产品开发任务书模板

3)        产品路标规划决策与立项评审

l         决策机制(决策团?#21360;?#36816;作模式、支撑机制)

l         决策标准(评审关键要素)

l         分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、             产品经理的核心业务之二:产品开发管理

1.        产品开发团队的构成

1)        贯穿全流程的产品开发团队的构成

2)        产品开发团队成员的角色构成及相应职责

3)        产品经理如何保证产品开发团队高效运作

2.        产品开发的结构化流程

1)        结构化的产品开发流程的特点

2)        产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作

3)        产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4)        ?#36947;?#35762;解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动

3.        产品开发的决策评审机制

1)        产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色

2)        产品经理如何参与决策

3)        ?#36947;?#35762;解:某案例公司产品经理的决策评审报告

4.        产品开发的过程的项目管理

1)        产品经理在如何监控整个项目的研发进展

2)        产品经理如何协调与项目经理之间的关系

3)        产品开发过程中的突发?#24405;?#22914;何处理

4)        ?#36947;?#35762;解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点

5.        演练与问题讨论

五、             产品经理的核心业务之三:产品上市

1.        产品经理如何整体把控产品的上市节奏

2.        产品上市的策?#35029;合?/SPAN>

1)        如何理解营的工作

2)        如何理解销的工作

3)        营和销之间的关系

3.        新产品上市流程

1)        新产品上市流程中各环节的主要活动

2)        发布策略

3)        发布准备

4)        正式发布

5)        发?#25216;?#21010;的执行与监控

4.        新产品上市的支撑体系

1)        产品上市一纸禅

2)        产品的命名管理

3)        产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)

4)        产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

5)        产品上市的效果评估

6)        对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

7)        新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

8)        产品上市的“151”策略

9)        模板分享:新产品上市计划模板

六、             产品经理的培养

1.        常用的产品经理培养方法

1)        岗位?#21482;弧?#33258;我批?#23567;?#23548;师制、参加学习

2.        产品经理培养方法――资源池

3.        资源池的概念

4.        建立资源池的目的与原则

5.        资源池的运作流程

1)        产品经理的筛选

2)        产品经理的面试

3)        产品经理候选人的培养

4)        候选人的资格认定

5)        资源池的运作机构及职责

6.        ?#36947;?#35762;解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、             总结


 

本咨询公司自成立以来,已经为近2000家企业提供了专业的研发管理培训,同时?#21442;?#36817;80家大中型企业提供了研发管理咨询服务,帮助这些企业建立研发管理体系并实现研发模式的转型。咨询的客户主要为知名的大中型企业、细?#20013;?#19994;的龙头企业和快速增长的高科技公司,部分客户名单如下:

通信类企业:

诺基亚-西门?#21360;?#25705;?#26032;?#25289;、大唐移动、普天研究院、?#23548;?#31227;动、神州数码、海信通信、信威通信、TCL移动通信、德信无线、威盛电?#21360;?#26684;林威尔、经纬科技、东方通信、星网锐捷、鑫诺通讯、京信通信、广东普泰、金鹏通信、TCL网络、冠日通讯、佳讯飞鸿、?#22270;?#28595;普泰、飞通光电、东进通讯、海天天线、PBI国际、海格通信、阿尔西、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、实达网络……

软件及互联网类企业

阿里巴巴、支付宝、?#21592;?#32593;、中软国际、用友、东软、金蝶、网?#20303;?#26032;浪、搜狐、盛大网络、腾讯、格尔软件、天融信、网御神州、广联达、北大方正、方正阿帕比、华胜天成、绿盟、超图、灵图、卫?#23458;ā?#20122;信、亿阳信通、思特奇、神州数码软件集团、广州新太、金证科技、中国工商银行软件开发中心、?#23458;?#31185;技、黎明网络、新粤交通投资、中太数据、华友世纪、今朝科技、联友科技、穗彩科技、龙江风采、华友世纪、高阳金信、杭州虹软、中国银联、雁联……

计算机类企业:

联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、TCL电脑、朗科科技、?#19988;?#31185;技、华旗资讯、研祥智能、国微电?#21360;?#21319;腾资讯、普瑞尔电?#21360;?#38271;城电脑、穗彩科技、冠捷电?#21360;?#21335;京富?#23458;?#35745;算机、三诺电?#21360;?#22810;彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机……

?#19994;?#30005;子类

海尔集团、?#23548;?#38598;团、夏新电?#21360;?#26684;力电器、美的电饭煲、美的空调、荣事达、TCL王牌、创维集团、海信集团、威创集团、同洲电?#21360;?#36187;科世纪、信利半导体、北洋电气、?#35762;?#39640;、万家?#20540;?#22120;、苏泊尔、达实智能、卓力电器、美欧电?#21360;?#35946;恩科技、四达时代……

电信运营商:

中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、东莞联通、新乡联通、深大电话、湛江移动、惠州移动、深圳市?#25910;?#23616;、天威视讯……

机械及交通运输:

北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、北汽福田汽车、一汽轿车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车、天津内燃机研究所、黄海汽车、徐工集团、中联重工、东风汽车、神龙汽车、江铃汽车、南汽汽车、南车集团、北京吉普、成都飞机制造厂、东风标致、江淮汽车、宇通客车、元征科技、西子OTIS、西子孚信、?#36710;?#38663;德、鹰?#29942;?#32929;、青岛英派斯、浙大中控……

集成电路(芯片):

华大电?#21360;?#19978;海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电?#21360;?#21338;奥生物、北方微电?#21360;?#23041;睿电通等……

电源及其他电子类企业:

爱默生网络能源、比亚迪、?#25945;?#30005;?#21360;?#38596;韬电源、皇源电?#21360;?#20234;博电源、核达中远通、斯比泰、珠海金电电源、泰坦科技、华德电?#21360;?#31119;建科华、信瑞电?#21360;?#28246;南瑞翔、中达电通、天津中环电?#21360;?#22825;津光电集团、天仪集团、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、东进电?#21360;?#23041;科姆电?#21360;?#19978;海精伦……

电力及自动化类企业:

国电南自、四方继保、南瑞继保、深圳南瑞、科陆电?#21360;?#19978;海海得、华力特设备、上海思源、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等……

医?#30772;饜道啵?SPAN lang=EN-US>

迈瑞医疗、?#37096;?#39640;技术、?#22270;?#21307;疗、宝?#31243;?#21307;用科技、金科威电?#21360;?#19977;瑞医疗、广州?#33258;评短?#31185;技、理邦精密、邦健电?#21360;?#19975;东医疗、泰杰磁电研究所等……

医药化工类:

太太药业、先声药业、康缘药业、浙江现代中药与天然药研究所、石药集团、汇?#22987;?#22242;、华南药业、双鹤药业、威高集团、烟台万华、乐凯集团 ……

航空?#25945;?#21450;军工企业:

……(行业特殊要求,客户名单bm

82-3日广州 骏粤大酒店         

 

{课程背景}

在当今越来越激烈的竞争环境下,作为一名采购职业经理人,应具?#25913;?#20123;能力和素质?采购流程管理应该选用全责制还是分段制?供应商作假,采购方应该如何防范?采购方与供应商应该建立什么样的职业关?#25285;?#22312;面对数十家供应商时,我们应该如何分类管理?评估新供应商时的?#35759;?#21644;挑?#25509;心?#20123;?#35838;?#20160;么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误,我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?

 

{课程收益}


 

Ø         供应商管理的挑?#25509;心?#20123;?

Ø         如何优化采购运作流程?

Ø         如何做好供应商的分类管理?

Ø         如何做好供应市场的调查?

Ø         如何选对我们的采购对象?

Ø         如何评估新供应商?

Ø         如何防范合同的纠纷?

Ø         如何做好供应商的日常管理?

Ø         如何评?#32769;中?#20379;应商?


 

 

{课程大纲}


 

第一讲:供应商管理的挑?#25509;心?#20123;?

l         供应商参假出事,采购方有无责任

l         ?#39029;蟆?#24590;么会曝光

l         如何提升我们的采购能力及操守?

l         什么样的人适合做采?#28023;?o:p>

l         如?#38382;?#37319;购人员具有良好的操守?

l         如?#38382;?#26045;采购?#25351;?#21046;度

l         做好?#25351;?#21046;度的前提

l         完善的采购制度体系

l         外资与民企相互学习些什么?

 

第二讲:如何优化采购运作流程?

l         采购管理的功能流程是什么?

l         ‘确定采购要求’的标?#23478;?#25454;是什么

l         零售业的‘确定采购要求’

l         零售业确定采购要求是指:

l         进货品种越多越好还是不要太多好

l         门店应该引进何?#20013;?#21697;

l         ‘寻找供应商’时的注意事项

l         砍价与评估供应商的?#32676;?#20851;系

l         如何做到“性价比”最高

l         砍价的方式

l         ?#23433;?#36141;计划”包含哪些内容

l         ‘付款’工作的主要内容

l         影响采购运作流程的因素?#24515;?#20123;?

l         什么是‘全责制与分段制’

l         ‘全责制与分段制’的优缺点

l         ?#20064;迨讲?#36141;模式的利与弊

l         采购运作流程不合理的后果

l         如何做好采购运作流程的优化?

l         第一步?#33322;?#20844;司?#20013;?#30340;采购运作编制成采购运作流程图

l         第二步:调整流程中不合理的部分

l         第三步:调整采购岗位的设置

l         什么是聘任制专业职称评级制度

l         制造业采购岗位设置的基本模式

l         设定‘现金(紧?#20445;?#37319;购员’的意义

l         第四步:更新岗位职责?#24471;?#20070;

l         岗位职责?#24471;?#20070;应包括哪些内容

l         采购人员的职责分配

 

第三讲:如何做好供应商的分类管理?

l         采购管理有几大类别?

l         原材料、运作性采购物品如何分类

l         采购物品分类的作用是什么?

l         分散采购好还是集中采购好?

l         同一物品的单一与多?#20063;?#30053;

l         经销商是多好还是少好?

l         为什么要用经销商?

l         哪种物品应经销?#22871;?#21512;化

l         集中采购的优缺点

l         买卖关系的类别

l         两类关系的采购策略区别?

l         买卖关系的确定

l         如何降低各类物品的采购成本

l         服务?#24616;?#24212;商的分类意义是什么

l         采购物品分类的关键?#35759;?#26159;什么

l         什么是Pareto(帕累托)分类法

l         如何进行帕累托分类?

l         第一步:对所需分析的指标,从大到小进行?#21028;?o:p>

l         第二步:计算每一物品占总体的百分率

l         第三步:计算每一物品的累积百分率

l         造成采购风险的因素?#24515;?#20123;?

l         不同供应市场的采购风险分析

l         不同采?#35946;?#22411;的分类区别

l         商贸性采购的物品如何分类

l         商贸采购的战略定位

l         五类商品的采购要求

l         ?#39029;?#23478;好还是中间商好

l         商贸采购的买卖关?#31561;?#23450;

l         如何提高获利性

 

第四讲:如何做好供应市场的调查?

l         供应产品如何分类

l         如何了解供应市场的大与小

l         造成生产?#35759;?#30340;因素?#24515;?#20123;?

l         产品供应的地域性特征

l         生产供应厂家的数量及部分名录

l         众多供应商,我选谁?

l         行业及企业的生命周期阶段

l         行业政策与法规的影响

l         供应市场竞争的特点?

l         营销模式

l         供应链特性

l         原材料供应的特点

l         供应价格变化的影响因素

l         物价指标的类别

l         什么是CPI指标?

l         什么是PPI

l         什么是PMI

l         如?#20301;?#21462;供应市场的信息?

 

第五讲:如何选对我们的采购对象?

l         供应商表现的分类

l         如何减少傲慢型供应商

l         工业品营销与消费品营销的区别

l         供应商的客户分类

l         供应商为何会报不同的价?

l         我们应该如何选择供应商?

l         如何减少?#38480;?#22411;供应商

l         如何选择恰当的供应商生产类型

l         培养供应商与开发新供应商的比较

l         开发新供应商的原则

l         先看能力还是先看态度

l         供应商开发的三?#35282;?o:p>

 

第六讲:如何评估新供应商?

l         新供应商评估的五大步骤

l         第一步:供应商评估的四大内容

l         不同类型供应商的评价侧重点

l         产品的现状

l         产品的性能与质量

l         什么是供应商的质量水平

l         如何评估供应商的保障能力?

l         管理?#29616;?#30340;意义

l         培训评估为什么重要

l         供应商的采购管理

l         设备管理

l         供应商的内部监测与改进

l         供应商的实力?

l         评估实力的依据

l         如何评估供应商的愿望

l         不同生产类型供应商的评估重点

l         服务?#24616;?#24212;商的特点

l         服务?#24616;?#24212;商的评估指标

l         生产外包供应商(经销商)的评估

l         第二步:应该问谁?

l         第三步:怎么问?

l         调查问卷设计的注意事项

l         问题设计的?#38382;?o:p>

l         第四步:如何给供应商的现状打分?

l         如何制定打分的标准

l         如何计算打分的结果

l         为什么要进行权重性计算

l         评估指标的权重分析

l         如何分析调研结果?

l         新供应商是否合格的评判标准

l         第五步:新供应商评估审批表的填报

l         为什么要填报“新供应商评估审批表”

l         ‘新供应商评估审批表’模版

l         什么是供应商的?#29616;ぃ?o:p>

 

第七讲:如何防范合同的纠纷?

l         为什么会产生合同纠纷?

l         案例一

l         口头协议有效吗?

l         案例二

l         不同合同类型的纠纷

l         案例三

l         合同法的四项基本原则

l         案例四

l         要?#21152;?#35201;约邀请

l         案例五

l         签了字的合同可以改吗?

l         价格经常波动的材料如何定价

l         合同定价模式

l         国际合同与国内合同的区别

 

第八讲:如何做好供应商的日常管理?

第一节:供应商的关系管理

l         区别对待,分类管理

l         合作型供应商的产生原因

l         如何与独家供应或依存度高的的供应商相处?

l         如何与领导选定的供应商相处

l         如何与?#26696;星?/SPAN>好,但能力较差的供应商相处

第二节:采购订单的跟踪管理

l         实物采购订货的工作流程

l         制定采购订单时的考虑要素

l         如何确保供应商及时收到订单

l         如何跟单

l         如何把好入仓验收关

l         为什么抽样方法很重要?

l         抽样的三类方法

l         如何抽样?

l         如何取样?

l         我方‘挑着用’的后果

l         为什么会不得不收

l         工厂原材料的库存策略

l         商贸产品的库存策略

l         如何跟踪服务商的服务

第三节:供应商的风险管理

l         什么是供应商的风险管理?

l         如何做好供应商的风险管理?

l         第一步:供应商不?#33041;?#30340;原因会?#24515;?#20123;?
第二步
各种原因的?#21028;?#24615;分析

l         第三步:一旦发生怎?#31383;歟?o:p>

 

第九讲:如何做好采购管理的绩效评估?

第一节:如何有效评估供应商的

l         为什么要建立现用供应商的评估体系

l         新供应商评估与?#20013;?#20379;应商评估的区别?

l         ?#20013;?#20379;应商的评估的原则

l         供应商表现的考评指标

l         质量指标

l         如何评估服务商的服务质量

l         供应指标

l         经济指标

l         零售型供货商的经济指标

l         服务指标

l         供应商表现的评估频率

l         建立供应商电子?#34507;?#24211;的注意事项

l         为什么要建立“供应商电子?#34507;?#24211;”

l         如何建立合格供应商电子?#34507;?/SPAN>

l         如何判断供应商表现的好与坏

l         与它的同行比较(SWOT分析法)

l         好供应商的奖励

l         表现不佳的供应商?

第二节:如何做好采购人员的绩效评估

l         评价采购人员工作表现的三大方面

l         有无违反公司规定的行为

l         如何建立?#23433;?#36141;节约奖”制度


 

 

{主要?#23460;?#23545;象}

   高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

{讲师介绍}

张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾?#32676;?#20219;职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威?#29616;?#20110;一身的实战派管理与咨询专家。

张老师是国际四大职业证书授权讲师?#22909;?#22269;注册物流师(CTL)?#29616;ぁ?SPAN lang=EN-US>ILT国际物流职业资格?#29616;ぁ薄?SPAN lang=EN-US>CIPS国际注册采购与供应经理?#29616;ぁ?SPAN lang=EN-US>ITC国际贸?#23383;?#24515;授权采购与供应链管理国?#39318;?#26684;?#29616;?#20013;心。

 

{张仲豪老师授课风格}

*         富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强

*         采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具

*         课件设?#23631;?#27714;深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽?#35838;?#21462;各个行业的精粹,具有高度的浓缩性.

*         培训费:4500元/人(包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等)

* 参 会 报 名 回 执

    程:

单位名称:

联系人:

电话:

?#21482;?SPAN lang=EN-US>

邮箱:

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职务

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汇款帐户:  公司名: 深圳市诺思凯企业管理咨询有限公司

帐 号:  0022 1002 46482

开户行:  平安银行深圳卓越城支行

付款方式:   □现金   □转帐 

参会费用:共计:     

*         报名流程1、填写完毕请邮件 [email protected] ,开课前三天收到我们发出的《参会确认函》;3、请完整填写电子邮件地址,?#21592;?#20250;后收取资料;

*      咨询电话:   13719445029  余兰

 

 

咨询/报名电话
热线电话:广 州:20-34351152    上 海:021-51035961    深 圳:0755-61289890
     [ 确认报名请点击此处下载《成功的产品经理—产品经理的野蛮成长 7月22-23日 北京 3980》报名表(WORD) ]   
参会方式:1、网上在线报名
      2、下载《成功的产品经理—产品经理的野蛮成长 7月22-23日 北京 3980》报名表传真报名  
      3、拨打热线电话报名
参会流程:电?#20843;?#21462;(下载/网上)报名表-->回传报名表-->转账(或开课现场交款)。
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