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从技术走向管理—研发经理的领导力与执行力  7月22-23日 深圳 3980元

7月22-23日 深圳

 

 

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员

【学习费用】单独报名3980/人,优惠活动66002人,不再折扣。(含教材、茶点、证书,含午餐)

根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:

1.        角色不能转换,过度关注技术细节;

2.        认真帮助下属可是他们并不买账;

3.        凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;

4.        希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;

5.        上司让制定工作计划,可却无从下手;

6.        不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;

7.        ……

这些问题?#29575;?#36208;上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能?#34892;?#36798;到整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点?#25945;?#30340;内容。

1.        分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑

2.        总结?#22836;?#26512;技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

3.        掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变

4.        了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)

5.        掌握与领导?#20302;?#30340;方法技巧

6.        掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)

7.        了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素

8.        分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好?#23548;?/SPAN>

Giles:研发咨询资深?#23435;?/SPAN> PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员

PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授 

n         专业背景:

多年高科技企业研发管理?#23548;?#20856;型的在企业?#23548;?#20013;从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和?#20302;?#24037;程师(?#20302;?#24635;体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT?#34892;?#20027;任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混?#19994;焦?#33539;化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询?#23435;室?#36215;工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业?#24149;?#24314;设在研发的推进和落地工作。

n         研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体?#25285;?#21253;括流程、组织、绩效、IT),?#34892;?#22320;提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:

1)        最大专业打印机供应商北洋电气

2)        信利国际有限公司

3)        国内?#20302;?#38598;成行业第二名(华胜天成)

4)        中电集团第七研究所

5)        TCL家庭网络事业部

6)        苏州科达

7)        国内最大的网络安全厂商天融信……

n         研发管理培训经验:

曾为AO史密斯、海尔、TCLTTE、美的、夏新、?#23548;选?#28023;信、创维、北大方正、格力电器、?#35762;?#39640;、长虹、彩虹集团、苏泊尔、上海日立、成都索贝、云环电?#21360;?#34013;微电?#21360;?#23041;创科技、卓立电气、?#20064;?#30005;器、南太集团、海洋王、航盛电?#21360;?#21326;强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息?#34892;模?#32593;易、华友世纪、阿里巴巴、?#21592;?#32593;、新浪网、讯雷、优视动景、御风行科技、吉比特、朗科、冠捷电?#21360;?#27743;苏富士通、福建富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信?#26412;?#30740;究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、和协航电、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电?#21360;?#31070;州数码、同洲电?#21360;?#20061;洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电?#21360;?#23041;科姆电?#21360;?#37329;蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发?#34892;摹?#20013;国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州?#37096;?#24191;州从兴、广州宏达信、拓尔思、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、汇川技术、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、?#25945;?#30005;?#21360;?#28145;圳南瑞、国电南自、上海思源、上海宝信、荣信电力电?#21360;?#20159;力吉奥、电力科学研究院、特变电工、上海海得、迈瑞医疗、?#22270;?#21307;疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、三一集团、山河智能、?#19981;?#21449;车、同洲电?#21360;?#22825;融信、绿盟科技、北方微电?#21360;?#28145;圳国微、珠海炬力、上海展讯、威盛电?#21360;?#22825;綦、天马微电?#21360;?#27494;汉电信器件公司、中电华大、杭州汉帆、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、同方威?#21360;⒈本?#30719;冶研究总院、中国石化研究院、电子科学研究院、郑州三磨所、研祥智能、?#26412;?#22307;非凡、潍柴动力、长城华冠、?#26412;┫执?#19996;风汽车、一汽集团、中国重汽、北汽福田、通用泛亚、江铃陆风、奇瑞汽车、上汽通用五菱、长安汽车、、苏州金龙新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森电梯、西子孚信、深圳和宏、?#36710;?#38663;德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业、中国航空、中国?#25945;臁?#31561;500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

 


一、             案例分析

1.        讨论:技术走向管理的烦恼

二、             从技术走向管理的角色定位和角色转换

1.        为什么要从技术走向管理(背景、原因)

2.        管理人员的角色定位和素质模型

3.        ?#24515;?#20123;技术管理职位

4.        技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要?#20302;ā?#31649;理与领?#25216;?#33021;)

5.        技术人员与管理人员的特质

6.        研发人员的特点

7.        研发人员与销售人员、工人的不同

8.        角色转换过程中常见的问题分析

1)        自己解决问题到推动他人解决问题

2)        刚性和弹性的掌握

3)        从管事到管人与事的转变;

4)        从发现问题到推动解决问题的转变;

5)        从好人到坏人的转变;

9.        角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)

10.    演练与问题讨论

三、             从技术走向管理必备的好习惯

1.        习惯的价值与培养

2.        习惯与原则

3.        习惯之一:成果导向

1)        过程和结果的关系

2)        不同研发职位应完成的结果

3)        ?#38750;?#36807;程的快乐还是成果的快乐

4)        成果导向对研发管理者的要求

5)        研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?

6)        点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)

4.        习惯之二:综观全局

1)        对研发各级管理者?#27492;?#20840;局在哪里?

2)        综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)

3)        建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的?#24149;?/SPAN>

4)        研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突

5)        解决这个冲突的思路

6)        团队游戏规则的建立

7)        案例研讨:管理者在何种情况下可以?#35780;?/SPAN>

8)        案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?

9)        案例研讨?#27827;?#25103;规则建立中的?#22836;?#22522;本原则是什么?

10)    研发型团队创造性?#24149;?#30340;建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)

11)    研发型团队规范性?#24149;?#30340;建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等)

5.        习惯之三:聚焦重点

1)        研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析

2)        研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理

3)        问题解答?#26680;?#37117;知道应当?#27492;?#20010;象限安排工作?#25215;?#21487;为什么我们总安排不好?

4)        讨论:对研发管理者?#27492;?#21040;?#36164;?#20040;是重要的工作?领导交代的工作到?#36164;?#20110;哪个象限?

5)        案例:张经理的工作如何聚焦重点

6.        习惯之四:发挥优势

1)        不同的研发人员有什?#20174;?#21183;

2)        是发挥优势还是克服弱点

3)        发挥优势要求我们做到什么

4)        采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势

7.        习惯之五:集思广益

1)        怎样才能使研发团队绩效最大化

2)        研发团队合作的5种方式

3)        因为差异(四个层次)所以要集思广益

4)        差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系

5)        研发冲突的原因

6)        为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突

7)        冲突的破坏性和建设性

8)        冲突的状况与组织绩效

9)        看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关?#25285;?/SPAN>

10)    集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔?#30130;?/SPAN>

四、             研发管理者如何与领导?#20302;?/SPAN>

1.        研发管理者自己?#20302;?#33021;力不强而领导又不懂技术怎?#31383;歟?/SPAN>

2.        为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到?#20064;?#25110;领导的认可?

3.        与领导?#20302;?#30340;重要性

4.        无数?#26696;?#21629;先烈”的教训分享

5.        领导的?#20302;?#31867;型

6.        领导的?#20302;?#31867;型对?#20302;?#30340;影响

7.        与领导?#20302;?#30340;难题(尤其是没有技术背景的领导)

8.        与领导?#20302;?#30340;要点

9.        高层领导?#19981;?#30340;?#20302;?#26041;式

10.    与领导?#20302;?#30340;方式、方法与技巧

11.    与领导?#20302;?#35880;慎换位思考

12.    向领导汇报方式和工具

13.    汇报会上领导常问的问题分类

14.    为什么领导在会上总是不断追着问?

15.    高层管理者对研发的?#20302;?#20449;息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示

16.    分辨领导的真正需求

17.    要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属

18.    如何做个成功的下属

19.    研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、             从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划

1.        目标对我们的影响

2.        个人目标和团队目标的关系

3.        如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

4.        研发部门和项目的目标如何分解到个人

5.        如何帮助下属制定工作目标

6.        目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))

7.        研发项目的目标为什么不容易SMART

8.        为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART

9.        开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难

10.    研发工作计划的PDCA循环

11.    研发流程与计划的关系

12.    研发项目计划制定的流程

13.    PERT、关键路径和GANNT

14.    为什么研发项目计划不用PERT

15.    产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)

16.    演练?#22909;?#20010;小组制定一个半年计划,发表!

六、             从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作

1.        活动演练 30 ?#31181;櫻?#25169;克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)

2.        研发执行力缺失的原因分析

3.        常见研发组织?#38382;?#21450;优缺点

4.        如何对研发工作进行分解

5.        给研发人员分派工作的原则

6.        给研发人员分派工作的步骤

7.        给研发人员分派工作中容易出现的问题

8.        研发?#20302;?#31649;理的内容

9.        ?#20302;?#30340;目的与功能

10.    ?#20302;?#30340;种类与方式

11.    ?#34892;Ч低?#30340;?#20064;?/SPAN>/约哈里窗

12.    面对面?#20302;?#36991;免的小动作

13.    如何给其它部门分派研发工作

14.    研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

15.    给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队?#24052;?/SPAN>

16.    案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?

17.    案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?

18.    案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?

19.    案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎?#31383;?/SPAN>

20.    案例研讨:两个领导意见不一致,怎?#31383;歟?/SPAN>

七、              从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏

1.        研发工作为什么难以控制

2.        研发工作的问题管理与风险管理

3.        研发工作追踪的步骤

4.        研发工作控?#21697;?#27861;之一:会议(具体操作与模板)

5.        研发工作控?#21697;?#27861;之二:报告机制(具体操作与模板)

6.        研发工作控?#21697;?#27861;之三:审计(具体操作与模板)

7.        研发工作控?#21697;?#27861;之四:合同书与任务书(具体操作与模板)

8.        研发工作控?#21697;?#27861;之五:预警?#20302;常?#20855;体操作与模板)

9.        研发工作控?#21697;?#27861;之六:经验教训总结(具体操作与模板)

10.    研发工作控?#21697;?#27861;之七:测评(具体操作与模板)

11.    研发工作控?#21697;?#27861;之八:非正规控制(具体操作与模板)

12.    研发工作如何度量、量化管理(?#24515;?#20123;量化指标、PCB

13.    关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)

14.    关于研发执行力

八、             从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励

1.        研发领导权威力的来源

2.        研发领导如何发展个人魅力

3.        如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

4.        讨论:如何增进研发团队的凝聚力和?#31185;?/SPAN>

5.        研发领导如?#38382;?#26435;

6.        研发领导如何辅导下属和培养?#24433;?#20154;

7.        研发部门中的因人而异的管理方法

1)        白金法则

2)        如何管理你团队?#24895;?#29305;征不同的下属

3)        案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?

4)        尊重研发技术人员个性的?#20302;?#27169;式与方法

5)        案例研讨:如何管理技术型团队中的?#26041;?#28070;滑油、老黄牛型的部属?

8.        研发人员的?#24049;?#19982;激励(专题讲解)

1)        建立功能型团队与项目型团?#29992;?#21521;结果的绩效?#24049;?#21150;法

2)        定性与定量?#24049;?#27861;;

3)        ?#34892;?#29702;解结果、过程、投入的?#24049;?#20043;间的关?#25285;?/SPAN>

4)        关键绩效指标?#24049;?#27861;(KPI法):模板、业界案例、练习

5)        平衡?#21697;?#21345;?#24049;?#27861;(BSC法):模板、业界案例

6)        个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习

7)        ?#24049;?#27969;程与360度?#24049;?#27861;:业界案例比较分析

8)        末位淘汰法

9)        各层次技术人员?#24049;?#35201;求及关键内容

9.        研发技术型人才的培育与任职资格管理

1)        研发技术型人才的素质模型与特点

2)        培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型?#29575;幀?#22914;何培养研发技术型骨干与高端人才)

3)        任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、?#29616;?#19982;成长、职涯发展)

4)        基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系

5)        专业技术人才和专业技术管理人才(?#20302;?#24037;程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池

10.    研发技术型人才的非物?#22987;?#21169;与物?#22987;?#21169;方法

1)        研发技术型人才的需要

2)        案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?

3)        案例研讨:技术型团队的?#31185;?#21463;哪些因素影响?

4)        案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?

5)        管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)

6)        案例研讨:如何对技术型部属使用红?#24120;?/SPAN>

7)        案例研讨:如何对技术型部属使用黑?#24120;?/SPAN>

8)        案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?

9)        案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?

10)    研发技术型人员的物质?#22270;?#21169;:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、

11)    资力能力及报酬的关系、业界案例

12)    技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工

11.    演练与讨论

九、             成功实现从技术走向管理转变的关键

1.        成功的实现角色换位

2.        管理技能的培养

3.        个人修炼(习惯、领导力、?#20302;?#33021;力)

4.        组织的融合和团队的打造

5.        给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

 

本咨询公司自成立以来,已经为近2000家企业提供了专业的研发管理培训,同时?#21442;?#36817;80家大?#34892;?#20225;业提供了研发管理咨询服务,帮助这些企业建立研发管理体系并实现研发模式的转型。咨询的客户主要为知名的大?#34892;?#20225;业、细分行业的龙头企业和快速增长的高科技公司,部分客户名单如下:

通信类企业:

诺基亚-西门?#21360;?#25705;?#26032;?#25289;、大唐移动、普天研究院、?#23548;?#31227;动、神州数码、海信通信、信威通信、TCL移动通信、德信无线、威盛电?#21360;?#26684;林威尔、经纬科技、东方通信、星网锐捷、鑫?#20302;?#35759;、京信通信、广东普泰、金鹏通信、TCL网络、冠日通讯、佳讯飞鸿、?#22270;前?#26222;泰、飞通光电、东进通讯、海天天线、PBI国际、海格通信、阿尔西、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、实达网络……

软件及互联网类企业

阿里巴巴、支付宝、?#21592;?#32593;、中软国际、用友、东软、金蝶、网易、新浪、搜狐、盛大网络、腾讯、格尔软件、天融信、网御神州、广联达、北大方正、方正阿帕比、华胜天成、绿盟、超图、灵图、?#26391;?#36890;、亚信、亿阳信通、思特奇、神州数码软件集团、广州新太、金证科技、中国工商银行软件开发?#34892;摹?#21331;望科技、黎明网络、新粤交通投资、中太数据、华友世纪、今朝科技、联友科技、穗彩科技、龙江风采、华友世纪、高阳金信、杭州虹软、中国银联、雁联……

计算机类企业:

联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、TCL电脑、朗科科技、?#19988;?#31185;技、华旗资讯、研祥智能、国微电?#21360;?#21319;腾资讯、普瑞尔电?#21360;?#38271;城电脑、穗彩科技、冠捷电?#21360;?#21335;京富士通计算机、三诺电?#21360;?#22810;彩科技、伟创力、顶星数码、顶?#24378;?#25216;、大将科技、清华比威、太极计算机……

?#19994;?#30005;子类

海尔集团、?#23548;?#38598;团、夏新电?#21360;?#26684;力电器、美的电饭煲、美的空调、荣事达、TCL王牌、创维集团、海信集团、威创集团、同洲电?#21360;?#36187;科世纪、信利半导体、北洋电气、?#35762;?#39640;、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、卓力电器、美欧电?#21360;⒑蓝?#31185;技、四达时代……

电信运营商:

中国网通、中国电信?#26412;?#30740;究院/广州研究院、?#26412;?#31227;动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、东莞联通、新乡联通、深大电话、湛江移动、惠州移动、深圳市?#25910;?#23616;、天威视讯……

机?#23548;?#20132;通运输:

?#26412;?#22868;驰、上汽通用泛亚研发?#34892;摹?#19978;海通用、上汽通用五菱、长城汽车、?#34892;?#27773;车、北汽福田汽车、一汽轿车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车、天津内燃机研究所、黄海汽车、徐工集团、中联重工、东风汽车、神龙汽车、江铃汽车、南汽汽车、南?#23548;?#22242;、?#26412;?#21513;普、成都飞机制造厂、东风标致、江淮汽车、宇通?#32479;怠?#20803;征科技、西子OTIS、西子孚信、?#36710;?#38663;德、鹰牌控股、青岛英派斯、浙大中控……

集成电路(芯片):

华大电?#21360;?#19978;海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电?#21360;?#21338;奥生物、北方微电?#21360;?#23041;睿电通等……

电源及其他电子类企业:

爱默生网络能源、比亚迪、?#25945;?#30005;?#21360;?#38596;韬电源、?#35797;?#30005;?#21360;?#20234;博电源、核达中远通、斯比泰、珠海金电电源、泰坦科技、华德电?#21360;?#31119;建科华、信瑞电?#21360;?#28246;南瑞翔、中达电通、天津中环电?#21360;?#22825;津光电集团、天仪集团、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、东进电?#21360;?#23041;科姆电?#21360;?#19978;海精伦……

电力及自动化类企业:

国电南自、四方继保、南瑞继保、深圳南瑞、科陆电?#21360;?#19978;海海得、华力特设备、上海思源、泰豪科技、汇港科技、金?#24378;?#25216;、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等……

医疗器?#36947;啵?SPAN lang=EN-US>

迈瑞医疗、?#37096;聘?#25216;术、?#22270;?#21307;疗、宝?#31243;?#21307;用科技、金科威电?#21360;?#19977;瑞医疗、广州?#33258;评?#22825;科技、理邦精密、邦健电?#21360;?#19975;东医疗、泰杰磁电研究所等……

医药化工类:

太太药业、先声药业、康缘药业、浙江?#25191;?#20013;药与天然药研究所、石药集团、汇?#22987;?#22242;、华南药业、双鹤药业、威高集团、烟台万华、乐凯集团 ……

航空?#25945;?#21450;军工企业:

……(行业特殊要求,客户名单bm

82-3日广州 骏粤大酒店         

 

{课程背景}

在当今越来越激烈的竞争环境下,作为一名采购职业经理人,应具?#25913;?#20123;能力和素质?采购流程管理应该选用全责制还是分段制?供应商作假,采购方应该如何防范?采购方与供应商应该建立什么样的职业关?#25285;?#22312;面对数十家供应商?#20445;?#25105;们应该如何分类管理?评估新供应商时的?#35759;?#21644;挑战?#24515;?#20123;?#35838;?#20160;么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期?#28216;螅?#25105;方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?

 

{课程收益}


Ø         供应商管理的挑战?#24515;?#20123;?

Ø         如何优化采购运作流程?

Ø         如何做好供应商的分类管理?

Ø         如何做好供应市场的调查?

Ø         如何选对我们的采购对象?

Ø         如何评估新供应商?

Ø         如何防范合同的纠纷?

Ø         如何做好供应商的日常管理?

Ø         如何评估现行供应商?


 

{课程大纲}


第一讲:供应商管理的挑战?#24515;?#20123;?

l         供应商参假出事,采购方有无责任

l         ?#39029;蟆?#24590;么会曝光

l         如何提升我们的采购能力及操守?

l         什么样的人适合做采?#28023;?o:p>

l         如?#38382;?#37319;购人员具有良好的操守?

l         如?#38382;?#26045;采购轮岗制度

l         做好轮岗制度的前提

l         完善的采购制度体系

l         外资与民企相互学习些什么?

 

第二讲:如何优化采购运作流程?

l         采购管理的功能流程是什么?

l         ‘确定采购要求’的标?#23478;?#25454;是什么

l         零售业的‘确定采购要求’

l         零售业确定采购要求是?#31119;?/SPAN>

l         进货品种越多越好还是不要太多好

l         门店应该引进何?#20013;?#21697;

l         ‘寻找供应商’时的注意事项

l         砍价与评估供应商的先后关系

l         如何做到“性价比”最高

l         砍价的方式

l         ?#23433;?#36141;计划”包含哪些内容

l         ‘付款’工作的主要内容

l         影响采购运作流程的因素?#24515;?#20123;?

l         什么是‘全责制与分段制’

l         ‘全责制与分段制’的优缺点

l         ?#20064;迨讲?#36141;模式的利与弊

l         采购运作流程不合理的后果

l         如何做好采购运作流程的优化?

l         第一步?#33322;?#20844;司现行的采购运作编制成采购运作流程图

l         第二步:调整流程中不合理的部分

l         第三步:调整采购岗位的设置

l         什么是聘任制专业职称评级制度

l         制造业采购岗位设置的基本模式

l         设定‘现金(紧?#20445;?#37319;购员’的意义

l         第四步:更新岗位职责?#24471;?#20070;

l         岗位职责?#24471;?#20070;应包括哪些内容

l         采购人员的职责分配

 

第三讲:如何做好供应商的分类管理?

l         采购管理有几大类别?

l         原材料、运作性采?#20309;?#21697;如何分类

l         采?#20309;?#21697;分类的作用是什么?

l         分散采购好还是集中采购好?

l         同一物品的单一与多家策略

l         经销商是多好还是少好?

l         为什么要用经销商?

l         哪种物品应经销商综合化

l         集中采购的优缺点

l         买卖关系的类别

l         两类关系的采购策略区别?

l         买卖关系的确定

l         如何降低各类物品的采购成本

l         服务性供应商的分类意义是什么

l         采?#20309;?#21697;分类的关键?#35759;?#26159;什么

l         什么是Pareto(帕累托)分类法

l         如何进行帕累托分类?

l         第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序

l         第二步:计算每一物品占总体的百分率

l         第三步:计算每一物品的累积百分率

l         造成采购风险的因素?#24515;?#20123;?

l         不同供应市场的采购风险分析

l         不同采?#35946;?#22411;的分类区别

l         商?#25215;?#37319;购的物品如何分类

l         商贸采购的战略定位

l         五类商品的采购要求

l         ?#39029;?#23478;好还是中间商好

l         商贸采购的买卖关系确定

l         如何提高获利性

 

第四讲:如何做好供应市场的调查?

l         供应产品如何分类

l         如何了解供应市场的大与小

l         造成生产?#35759;?#30340;因素?#24515;?#20123;?

l         产品供应的地域性特征

l         生产供应厂家的数量及部分名录

l         众多供应商,我选谁?

l         行?#23548;?#20225;业的生命周期阶段

l         行业政策与法规的影响

l         供应市场竞争的特点?

l         营销模式

l         供应链特性

l         原材料供应的特点

l         供应价格变化的影响因素

l         物价指标的类别

l         什么是CPI指标?

l         什么是PPI

l         什么是PMI

l         如?#20301;?#21462;供应市场的信息?

 

第五讲:如何选对我们的采购对象?

l         供应商表现的分类

l         如何减少傲慢型供应商

l         工业品营销与消费品营销的区别

l         供应商的客户分类

l         供应商为何会报不同的价?

l         我们应该如何选择供应商?

l         如何减少?#38480;?#22411;供应商

l         如何选择恰当的供应商生产类型

l         培养供应商与开发新供应商的比较

l         开发新供应商的原则

l         先看能力还是先看态度

l         供应商开发的三?#35282;?o:p>

 

第六讲:如何评估新供应商?

l         新供应商评估的五大步骤

l         第一步:供应商评估的四大内容

l         不同类型供应商的评价侧重点

l         产品的现状

l         产品的性能与质量

l         什么是供应商的质量水平

l         如何评估供应商的保障能力?

l         管理?#29616;?#30340;意义

l         培训评估为什么重要

l         供应商的采购管理

l         设备管理

l         供应商的内部监测与改进

l         供应商的实力?

l         评估实力的依据

l         如何评估供应商的愿望

l         不同生产类型供应商的评估重点

l         服务性供应商的特点

l         服务性供应商的评?#20048;?#26631;

l         生产外包供应商(经销商)的评估

l         第二步:应该问谁?

l         第三步:怎么问?

l         调查问卷设计的注意事项

l         问题设计的?#38382;?o:p>

l         第四步:如何给供应商的现状打分?

l         如何制定打分的标准

l         如何计算打分的结果

l         为什么要进行权重性计算

l         评?#20048;?#26631;的权重分析

l         如何分析调研结果?

l         新供应商是否合格的评判标准

l         第五步:新供应商评估审批表的填报

l         为什么要填报“新供应商评估审批表”

l         ‘新供应商评估审批表’模版

l         什么是供应商的?#29616;ぃ?o:p>

 

第七讲:如何防范合同的纠纷?

l         为什么会产生合同纠纷?

l         案例一

l         口头协议?#34892;?#21527;?

l         案例二

l         不同合同类型的纠纷

l         案例三

l         合同法的四项基本原则

l         案例四

l         要约与要?#20339;?#35831;

l         案例五

l         签了字的合同可以改吗?

l         价格经常波动的材料如何定价

l         合同定价模式

l         国际合同与国内合同的区别

 

第八讲:如何做好供应商的日常管理?

第一节:供应商的关系管理

l         区别对待,分类管理

l         合作型供应商的产生原因

l         如何与独家供应或?#26469;?#24230;高的的供应商相处?

l         如何与领导选定的供应商相处

l         如何与?#26696;星?/SPAN>好,但能力较差的供应商相处

第二节:采购订单的跟踪管理

l         实物采购订货的工作流程

l         制定采购订单时的考虑要素

l         如何确保供应商及时收到订单

l         如何跟单

l         如何把好入仓验收关

l         为什么抽样方法很重要?

l         抽样的三类方法

l         如何抽样?

l         如何取样?

l         我方‘挑着用’的后果

l         为什么会不得不收

l         工厂原材料的库存策略

l         商贸产品的库存策略

l         如何跟踪服务商的服务

第三节:供应商的风险管理

l         什么是供应商的风险管理?

l         如何做好供应商的风险管理?

l         第一步:供应商不?#33041;?#30340;原因会?#24515;?#20123;?
第二步
各种原因的排序性分析

l         第三步:一旦发生怎?#31383;歟?o:p>

 

第九讲:如何做好采购管理的绩效评估?

第一节:如何?#34892;?#35780;估供应商的

l         为什么要建立现用供应商的评估体系

l         新供应商评估与现行供应商评估的区别?

l         现行供应商的评估的原则

l         供应商表现的考评指标

l         质量指标

l         如何评估服务商的服务质量

l         供应指标

l         经济指标

l         零售型供货商的经济指标

l         服务指标

l         供应商表现的评估频率

l         建立供应商电子档案库的注意事项

l         为什么要建立“供应商电子档案库”

l         如何建立合格供应商电子档案

l         如何判断供应商表现的好与坏

l         与它的同行比较(SWOT分析法)

l         好供应商的奖励

l         表现不佳的供应商?

第二节:如何做好采购人员的绩效评估

l         评价采购人员工作表现的三大方面

l         有无违反公司规定的行为

l         如何建立?#23433;?#36141;节约奖”制度


 

{主要?#23460;?#23545;象}

   高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

{讲师介绍}

张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理?#25300;瘛?#20108;十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采?#20309;?#27969;领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威?#29616;?#20110;一身的实战派管理与咨询专家。

张老师是国际四大职业证书授权讲师?#22909;?#22269;注册物流师(CTL)?#29616;ぁ?SPAN lang=EN-US>ILT国际物流职业资格?#29616;ぁ薄?SPAN lang=EN-US>CIPS国际注册采购与供应经理?#29616;ぁ?SPAN lang=EN-US>ITC国际贸?#23383;行?#25480;权采购与供应链管理国?#39318;?#26684;?#29616;ぶ行摹?SPAN lang=EN-US>

 

{张仲豪老师授课风格}

*         富有很强的激情, 风趣、?#21738;?SPAN lang=EN-US>, 现场感染力强

*         采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具

*         课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽?#35838;?#21462;各个行业的精粹,具有高度的浓缩性.

*         培训费:4500元/人(包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等)

* 参 会 报 名 回 执

    程:

单位名?#30130;?SPAN lang=EN-US>

联系人:

电话:

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学员

?#25300;?SPAN lang=EN-US>

?#21592;?SPAN lang=EN-US>

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汇款帐户:  公司名: 深圳?#20449;?#24605;凯企业管理咨询有限公司

帐 号:  0022 1002 46482

开户行:  平安银行深圳卓越城支行

付款方式:   □现金   □转帐 

参会费用:共计:     

*         报名流程1、填写完毕请邮件 [email protected] ,开课前三天收到我们发出的《参会确认函?#32602;?SPAN lang=EN-US>3、请完整填写电子邮件地?#32602;员?#20250;后收取资料;

*      咨询电话:   13719445029  余兰

咨询/报名电话
?#35748;?#30005;话:广 州:20-34351152    上 海:021-51035961    深 圳:0755-61289890
     [ 确认报名请点击此处下载《从技术走向管理—研发经理的领导力与执行力 7月22-23日 深圳 3980元》报名表(WORD) ]   
参会方式:1、网上在线报名
      2、下载《从技术走向管理—研发经理的领导力与执行力 7月22-23日 深圳 3980元》报名表传真报名  
      3、拨打?#35748;?#30005;话报名
参会流程:电话索取(下载/网上)报名表-->回传报名表-->转账(或开课现场交款)。
      请您把培训回执表填写好发邮件至:[email protected],课前一星期您将会收到传真函,包括培训注意事项及详细安排。
 
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